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对风险投资 “精细化管理” 的理解

文/徐慷

■ 我的2002年

    2002年是我从事风险投资事业以来，对自我表现颇为不满意的一年。虽然，凭借一个项目经理的最基本职业素质完成了年初制定的各项工作任务，但自我反省，则深感收获有限，进步有限,为公司所做贡献有限。从我开始投身到风险投资事业的那一天起，我就要求自已每一年都要有所不同，每一年都要有所收获、有所进步。通过最初的入门学习，了解企业管理的方式、方法，补充了财务方面的相关知识，到自费学习工商管理相关课程，完成公司下达的任务指标,前进不止。尽管如此，但面对风险投资业强大的挑战、竞争与压力，我深感惶恐！

    回顾一年来所做的工作，似乎都围绕着了解企业经营的动态情况，经常性地与经营层交流，协调、解决经营层与我公司在一些利益方面的矛盾，以及其它与增资、股东变更等相关的事务性工作。当然，也有一些突发性、较为尖锐矛盾的解决需要花费较大的精力。但如果想实现对企业的精细化管理，成为一名合格的企业董事，对企业的经营管理与发展提出建设性的意见，提高企业的核心竞争力和价值，显然还有待于更加深入的思考与实践。

■ 管理精细化体现在广度上

    首先，在以往的管理中，对企业所处行业的信息仅是泛泛地了解，而企业的发展方向也更多地依赖于经营者的决策，这样在管理上是相当被动的。而作为企业董事会的风险投资公司的成员和项目经理，除完成现有的事务性工作和企业信息的采集外，应更加广泛地搜集相关行业信息，企业所处行业的发展动态，并对其进行深入地行业分析。只有做到这一点才能使我们对企业价值有评价的基础；使我们在确认股权转让价格时有行业水平做为依据；在对企业发展方向进行决策时有了必要的依据；对潜在的战略合作者有所了解。例如，在制定某一项目的股权转让价格时，采用的是每股净资产值乘以一个比率即为我公司所持有股权的转让价格。现在看来，似乎缺少行业水平做为基础，经验数据多于研究分析。

    其次，还应加强与风险投资机构、基金管理机构、投资银行等相关资本方的联系，建立人脉网络，创造条件，等待机会实现退出。只有将已投资的项目介绍出去，融入一个资本循环体系后，才有可能寻找到新的投资者。这项工作往往是以我方为主体，因为企业的经营者更为普遍地是以企业近期的经营管理活动做为工作重心，忽视或无暇开展企业的进一步融资工作，而在企业发展遇到资金问题时才猛醒，但为时已晚，并且企业融资的最佳时机已错过。这些是管理中广度的最基本工作。

■ 管理精细化体现在深度上

    在管理的深度方面，则应侧重对经营者的了解与影响；对企业业务活动及资源整合的参与；对企业财务活动的深入了解与研究分析。从企业管理内容来说，更多的任务是对企业经营者业务行为的了解, 与其长期的磨合, 思想的交融与影响。因为经营者个人的行为准则及价值取向会在很大程度上影响企业的文化。而与经营者的交流，要先以消除防范心里为前题。股东方派出的管理者与企业经营者具有天然的隔阂和防范心里，虽然经营者出于对股东单位的尊重会以礼相待，但却难以将管理者视做伙伴。你也无从了解他的深层思想。所以,企业管理的初始工作，就是要减弱相互间的防范心里。在以企业生存、发展的大前题下求同存异。这需要长时间的了解与被了解，需要项目经理做大量的工作。只有在有了一定了解的基础上，才可能做到对企业经营者施加影响。在了解的基础上就对企业经营者的人格及价值取向有一定的把握，以便有针对性地进行管理。例如：有些项目的经营者，拥有很丰富的企业经营和管理经验，具体操作也很规范，在企业宣传方面更有一些独特的方式。所以，在管理方面并不宜更多地干涉，反而是从其管理方法上吸取可贵的经验。但对企业资金流向和关联交易则要密切关注。对于另一些项目来说，其经营者拥有极强地为股东负责的责任心，也非常注意费用的支出,但在管理的规范性上较差，需要不断地给以提醒。在问题的处理上更要考虑方式方法, 以退为进。要想管理企业, 必须要了解企业的经营者, 并能对其产生影响。

■ 如何实现精细化管理

    企业管理更深的层面是要研究企业的战略目标，并分析、评估企业现在实施的战略是否合理，是否能加速企业的发展。项目经理对企业的管理，只有在对企业战略目标分析的基础上，才可能做到对企业的深层次管理，才能在董事会制定企业经营目标时做到有的放矢，提出客观地．令人信服的意见。如何实现这一目标，我认为应从以下几个方面着手：

    1、了解企业是做什么的。了解企业到底从事的是什么事业？也就是企业当前所开展业务活动的目的，以便确定企业全力发展的产品和服务范围。如最早的系统集成商，是以满足客户在硬件方面需求作为其业务的中心，而现在则强调为客户提供全方位的解决方案，从而变被动为主动，根据客户所在的行业特点，量身定制覆盖软件、硬件的系统解决方案。但有些企业，并没有明确企业当前的目标和战略,而是在自已所拥有资源的基础上全面出击，因为经营者认为其中的任何一个资源都有可能成为企业的“现金牛”，所以在现阶段只能让市场来验证。这种方式会带来很大的内耗，有可能“现金牛”还未养成，企业已经不能支撑。所以, 项目经理应该提醒企业经营者注意这个问题, 并与经营者共同研究出企业的目标和战略。

    2、分析企业生存环境如何。要关注企业所处环境，了解市场竞争的焦点是什么，及早认识到环境中正在发生的技术和社会变化。很多企业往往会坚持其掘到“第一桶金子”的商业模式，并且只顾一味低头专注于更深的挖掘，而无暇抬头远望，思考一下是否应该准备换一种方式来工作。项目经理应对企业环境有相当的了解。

    3、发现企业的机会和对手。在分析了企业所处环境后，还需要评估哪些机会可以发掘，以及企业可能面临哪些风险。这就需要对企业所拥有的资源有清醒的认识。因为，环境变化对一个企业来说，究竟是机会还是风险，取决于它所控制的资源。

    4、把握企业的“家底”。了解企业拥有资源的多少与优劣, 需要对企业内部进行了解和分析, 如企业的研发能力、销售力量、现金状况等。项目经理对这一部分所做的分析相对于企业经营者的分析会更为客观和留有余地。

    5、识别企业的优劣势。通过上面几步的分析已可以识别出企业的与众不同的能力，即做为企业竞争力的独特技能和资源。这时，项目经理应注意，企业经营者的行为取向会对这一结果有所影响。例如，以技术研发经历为背景的经营者，他可能更倾向于将资金用于开发新技术和新产品,而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

    6、重新评价企业目标。通过如SWOT分析法将企业的优势．劣势．机会和威胁的分析结合在一起，以便发现企业可以发掘的细分市场。通过这一系列的分析，项目经理已对企业的目标有了自已的认识和分析结果。此时需要与企业现行目标进行比较，如有较大差别，就要与企业经营者进行充分的沟通，以期能够重新对企业现行目标进行必要的修正，并据此制定出相应的企业战略。

    7、制定和实施企业战略。当通过董事会的决策，将企业的目标．战略确定后，项目经理要监督企业经营者对企业战略的实施。

    8、评价企业经营效果。项目经理要及时地评价战略实施的结果，判断是否需要对企业的战略做出调整。

    企业管理是一门实践科学，既需要有理论指导,又需要不断地通过实践去总结经验。但一切的根本是认真与负责，态度决定一切。我会在今后的工作中不断学习，努力做好本职工作，在实践中提高自已，也为公司创造更大的价值。回首逝去的一年，确有许多的自责与失落。但风险投资依然是我钟爱的事业,也是寄于我希望的事业，我愿与她一起成长！